Esplorazione delle pratiche di gestione di un sistema di Revenue Management – caso di una catena alberghiera di lusso

  1. Introduzione

Il concetto di gestione delle entrate (RM) è considerata uno delle aree più ricercate nello studio di gestione delle operazioni di ospitalità (Shoemaker e Gorin, 2008). RM è la pratica di valutare in modo dinamico un prodotto deperibile e in modo selettivo allocare scarsa capacità attraverso la segmentata domanda e canali di distribuzione, mentre tenendo conto della redditività e del valore dei clienti, nel tentativo di massimizzare il valore lordo delle entrate totali e, quindi, migliorare la redditività (El Haddad, 2009). Le tecniche di RM aiutano un’organizzazione a trovare l’allocazione di inventario ottimale e l’impostazione dei prezzi per vari servizi in modo redditizio. L’idea è di massimizzare l’efficacia di un’organizzazione nell’uso delle sue risorse allontanandosi dai prezzi di massa e dal marketing di massa, fino al gestione del micro mercato (El Haddad et al.2008). RM si applica a quasi tutti aziende con inventario deperibile, che vanno dal semplice fatto di adottare l’atteggiamento RM con un’enfasi sull’offerta, la domanda e la gestione dei prezzi per l’utilizzo di strumenti algoritmici ad alta potenza (Cross, 1997). In considerazione della sua importanza e nonostante la sua abbondanza di ricerca nel viaggio e nell’industria dell’ospitalità, ci sono lacune esistenti nella letteratura RM. Da un lato, sono pochi gli studi che hanno fornito conoscenze sull’implementazione delle pratiche di RM e loro implicazioni sulla gestione dell’organizzazione (Okumus, 2004; Sigala et al., 2001; Jones, 1999; McMahon-Beattie et al., 1999; Donaghy et al., 1998; Farrell e Whelan-Ryan, 1998; Hansen ed Eringa, 1998; Yeoman e Watson, 1997; Kimes, 1989a). Il RM in letteratura rimane principalmente concentrato sulla previsione, sul processo decisionale e problemi di modellazione matematica e l’implementazione di un RMS è vista come un salto avanti nel consegnare un rendimento più elevato alla gestione, garantendo allo stesso tempo un’ottima occupazione che è soddisfacente per le parti interessate. Inoltre, RM gli accademici hanno creato nel tempo una serie di modelli e strutture in cui essi hanno cercato di spiegare i passaggi e gli strumenti necessari per l’introduzione di un sistema di RM in un hotel e le relazioni esistenti tra questi passaggi e strumenti. Tuttavia, presto il lavoro indicava una mancanza di comprensione del concetto, poiché i modelli erano chiaramente inadeguati e limitati nella loro utilità, in quanto non sono stati testati in una vero e dinamico ambiente alberghiero per consentire la generalizzabilità e la validità a livello pratico. È discusso che quando i clienti percepiscono queste pratiche come ingiuste, la loro soddisfazione diminuisce e, di conseguenza, si verifica una perdita di affari. Studi empirici che incorporano prospettive manageriali sull’impatto di RM in particolare, l’attuazione e le pratiche relative alle società alberghiere di bilancio sono molto elevate nonché limitate nella letteratura dell’ospitalità. Questo articolo risponde a questa lacuna indagando sugli aspetti dell’attuazione di un sistema RM centralizzato che contribuisce al suo successo intervistando i manager di una catena di hotel nel Regno Unito, poiché si tratta di una ricerca limitata al settore dell’industria alberghiera nonostante la sua crescita e vivacità (Brotherton, 2004). In particolare, vengono esplorati diversi aspetti dell’implementazione e delle pratiche di RM come determinare il suo valore e misurare le percezioni di tale pratica tra i manager. Questo studio si propone di indagare sull’implementazione delle pratiche di pricing e le percezioni dei manager nei confronti di questa pratica in una catena di hotel e di fornire raccomandazioni per migliorare l’adozione e la percezione verso questa pratica. I risultati dello studio aiuteranno a far progredire la nostra comprensione delle caratteristiche che influenzare il successo dell’implementazione di RM nel contesto alberghiero di budget e consegnarci con una comprensione preziosa per ideare strategie dinamiche di successo per migliorare il processo di implementazione sia per l’organizzazione che per i suoi stakeholder. Questo documento è organizzato come segue; nella prossima sezione, presentiamo lo sfondo teorico dell’attuazione di un sistema di RM e delle sue pratiche in una catena alberghiera. Successivamente, descriviamo il design della nostra ricerca e la raccolta dei dati. Esaminiamo quindi i risultati seguiti da una discussione sulle implicazioni gestionali. Concludiamo con a discussione sulla portata della ricerca e dei limiti futuri dello studio.

2.0 Revisione della letteratura

La RM viene spesso applicata nel settore alberghiero per aiutare gli hotel a determinare il prezzo della camera e l’allocazione per massimizzare le entrate vendendo camere ai clienti più paganti (El Haddad, 2009; Okumus, 2004). Le previsioni imprecise si traducono in decisioni non ottimali e suggerimenti di prezzi e disponibilità fatti dal sistema RM, che non sono desiderabili impattando sulle entrate e sui clienti dell’hotel. Questa sezione esaminerà, da un lato, la letteratura sull’implementazione di RM e suggerirà modifiche al modello di Jones e, d’altra parte, esaminerà la ricerca precedente riguardante l’impatto di RM pratiche sui clienti.

 2.1 Implementazione di un RM

Sebbene gli approcci manuali rimangano prevalenti nella RM, la ricerca su “sistematizzare” l’implementazione di RM è scarsa. La facilitazione a cui un modello RM sistemizzato cede la gestione è vantaggiosa in termini di prestazioni ottimali e massimizzando i profitti optando per un RMS. La revisione della letteratura rivela l’esistenza di alcuni modelli studiati per lo sviluppo e l’implementazione di tecniche RM (Sigala et al., 2001; Jones, 1999; Farrell e Whelan-Ryan, 1998; Donaghy et al., 1998; Hansen ed Eringa, 1998; piccolo terriero e Watson, 1997; Kimes, 1989a). Tratto da precedenti ricerche, la gestione delle risorse umane (HRM) è stata riconosciuto come uno degli elementi vitali insieme all’importanza di creare un rendimento cultura nell’organizzazione (Jones, 1999), un approccio di squadra (Sigala et al., 2001; Donaghy et al., 1998), per cui l’impegno e la partecipazione da parte di tutti i livelli di gestione è raggiunto, e sottolineando la formazione, l’educazione e il supporto dato ai professionisti della RM (Kimes, 1989a; Yeoman e Watson, 1997), poiché questi elementi stabiliscono il più grande successo o fallimento dell’abbraccio e dell’uso di RM. Donaghy et al. (1998) hanno suggerito un quadro operativo incentrato su dieci aree chiave; questo quadro non riesce a fornire collegamenti tra le dieci aree, e non è chiaro, quindi non può essere utilizzato come strumento per valutare l’implementazione e le prestazioni dei sistemi RM. Farrell e Whelan-Ryan (1998) hanno costruito su un modello precedente la ricerca che hanno effettuato, e hanno suggerito un modello in otto fasi per il implementazione di RM. Il modello sembra essere flessibile e dinamico ma, comunque, non è stato testato empiricamente per convalidare i suoi passi, limitando così la sua efficacia. Hansen e Eringa (1998) ha proposto un approccio alla RM che non ha identificato la strategia e ruoli operativi di RM e l’importanza dell’elemento tecnologico. Jones (1999) ha sviluppato un modello, che affronta diverse caratteristiche riconosciute da esistenti modelli / passaggi in letteratura e include aspetti cruciali da considerare quando si implementano dei sistemai di RM, come risultato dell’intervista di nove dirigenti in nove alberghi. Questo modello è stato testato empiricamente negli hotel a servizio completo. Mentre la ricerca precedente ha suggerito modelli e / o passaggi per l’implementazione di RM, producendo pochi problemi e incongruenze derivati da questi modelli / passaggi, mettendo in discussione la loro affidabilità ed efficacia. In effetti, alcuni di questi modelli non sono riusciti a distinguere tra il ruolo strategico e operativo di RM; considerato l’elemento tecnologico dei sistemi RM; e rendersi conto dell’importanza dell’impegno della direzione nei confronti di RM feedback di implementazione e gestione verso le pratiche RM e il cliente. Pertanto, lo sviluppo e l’implementazione delle tecniche RM attraverso questi modelli sono visti come procedure lineari e razionali, per cui le fasi suggerite mostrano discrepanze e lacune. Anche se questi modelli / passaggi offrono un quadro teorico per l’implementazione della RM, la loro pertinenza nella pratica è limitata. Quindi, questo studio esaminerà l’implementazione RM attraverso un modello concettuale, adottato dal modello di Jones (1999) e suggerirà miglioramenti per quel modello (Figura 1) aggiungendo i seguenti collegamenti tra processo operativo e decisionale:

  • Il supporto umano. Come discusso in precedenza da Farrell e Whelan-Ryan (1998) e Hansen ed Eringa (1998), che hanno tutti riconosciuto l’importanza delle entrate manager nel fornire feedback, supporto e lode ai propri dipendenti nello svolgere l’attività di RM. Questo spiega la direzione a senso unico della freccia della gestione ai dipendenti nella figura.
  • Decisioni strategiche. Diversi autori (Farrell e Whelan-Ryan, 1998; Hansen ed Eringa, 1998) hanno evidenziato l’importanza di misurare il successo del sistema RM e le sue attività. I Revenue manager devono dare un feedback sulle politiche e le procedure a lungo termine, che possono a loro volta portare a un’alterazione di tali decisioni. Questo spiega la direzione unidirezionale della freccia nella figura.
  • Analisi della domanda. Per garantire che le strategie (come le decisioni sui prezzi, controlli di restrizione, procedure, ecc.) vengono implementati con precisione, i responsabili delle entrate devono esaminarli in relazione alle dinamiche ambientali in tempo reale e modificare e / o migliorare formulando nuove decisioni (Farrell e Whelan-Ryan, 1998; Hansen ed Eringa, 1998). Quindi, la direzione bidirezionale della freccia nel figura. Questo nuovo collegamento elimina l’associazione esistente tra riserve e rating di soddisfazione generati da ripetuti affari ripetuti e così via (Jain e Bowman, 2005).

art.
Figura 1

L’applicazione di RM nel settore alberghiero è stata considerata come di successo (Cross et al., 2009) con le sue vendite orientate al rendimento che aumentano il fondo di molti hotel linea (Orkin, 1988). Ad esempio, Marriott International Hotels elogia il loro sistema RM, come un aumento delle entrate di $ 100 milioni all’anno è stato raggiunto (Cross et al., 2009; Farrell, Whelan-Ryan, 1998). Questo studio metterà alla prova il modello adottato da Jones (1999) su una catena di hotel budget che sta implementando un sistema RM centralizzato e valuterà l’impatto di RM pratiche sui profitti della catena e sui suoi clienti.

2.2 Impatto della RM sui clienti

Gli hotel offrono stanze identiche a vari tipi di clienti. Anche se i gestori dell’hotel mirare ad attirare clienti altamente redditizi nei loro hotel, è anche essenziale ospitare clienti meno redditizi per evitare che le camere rimangano vuote. È fondamentale per fare la scelta giusta di accettare una prenotazione e fare entrate ora o rifiutandolo nella speranza di attirare una richiesta di prenotazione più redditizia in futuro (Goldman et al., 2002). Pertanto, RM mira ad acquisire la combinazione corretta di hotel i clienti per massimizzare i ricavi. In questo studio, un’attenzione specifica è dedicata all’esplorazione i punti di vista dei manager su come i clienti percepiscono le pratiche di RM nel momento in cui le aiutano gestire i prezzi in modo efficace e capire come i clienti possono rispondere al prezzo modifiche per migliorare le intenzioni comportamentali dei clienti con l’hotel. Al meglio del nostro conoscenza, non c’è lavoro pubblicato che ha esaminato l’impatto della RM sui clienti dal punto di vista dei dirigenti e le prospettive dei gestori usati per sviluppare misure, procedure e politiche che favoriscono il rapporto con l’hotel.

Nonostante l’ampia discussione nella letteratura di marketing della relazione dimensioni di marketing come la fedeltà del cliente e le conseguenze del prezzo (dis) accettazione per il successo a lungo termine delle organizzazioni, l’impatto della dinamica il prezzo – una pratica RM – per i clienti, in particolare nel settore alberghiero, no ricevuto un sufficiente grado di attenzione empirica. Per gestire efficacemente i prezzi, i gestori delle entrate dovrebbero capire in che modo i clienti rispondono alle variazioni di prezzo e valutare la loro percezione del prezzo equo. L’equità è definita come la convinzione del risultato essere giusto, onesto e sincero (Martin et al., 2009). La correttezza dei prezzi è la valutazione del il prezzo di riferimento percepito dall’acquirente e i prezzi effettivi del venditore (Martin-Consuegra et al., 2007) per identificare quanto è giusto il prezzo. Si dice che la percezione di equità dei clienti sia prominente per la massimizzazione dei profitti a lungo termine di un’organizzazione (Kimes, 2003; Kahneman et al., 1986a). In realtà, ricerche precedenti mostrano che i clienti sono disposti a farlo penalizzare il comportamento tariffario sleale, anche a qualche costo per se stessi (Kahneman et al., 1986a, 1986b). Quindi, se i clienti percepiscono un prezzo come ingiusto, allora useranno azioni vendicative. Noone e Mount (2009) hanno valutato i dati sui clienti del tempo libero da una grande catena di hotel a servizio completo. I loro risultati affermano che il prezzo pagato per la stanza era un effetto diretto e negativo sulle intenzioni di ritorno dei clienti e potrebbe innescare i clienti passare a un altro fornitore di servizi (vedi anche Varki e Colgate (2001) studiano nel settore bancario). Homburg et al. (2005) ha eseguito tre studi basati su scenari e scoperto che le intenzioni di riacquisto più elevate venivano identificate quando i clienti percepivano il motivo dietro un aumento di prezzo come “equo”. Più specificamente, affermano che l’entità di un aumento di prezzo influisce sul livello delle intenzioni di riacquisto. In un altro esperimento basato su scenari nel settore della ristorazione, Martin et al. (2009) lo ha ritratto le opinioni preferenziali dei clienti fedeli per quanto riguarda la correttezza dei prezzi sono cancellate sotto aumenti di prezzo elevati. Choi e Mattila (2005) hanno concluso dal loro studio che la maggior parte i clienti non hanno familiarità con le politiche operative e le procedure associate a prezzi dinamici e, quindi, assumere che l’hotel si sta comportando ingiustamente nei loro confronti guadagnare ulteriori profitti Inoltre, un’indagine basata su scenari di 291 acquirenti in un negozio di alimentari Il negozio condotto da Hwang and Wen (2009) ha rilevato che i clienti percepivano i prezzi degli hotel pratiche scorrette che influenzano negativamente le loro intenzioni di riacquisto e la loro lealtà verso la catena di hotel. Di conseguenza, le preoccupazioni sulla percezione del prezzo equo sorgere, influenzando negativamente le intenzioni comportamentali (Namkung e Jang, 2009; Zeithaml et al., 1996). 3. Metodologia di ricerca Lo studio si concentra sulla comprensione dell’approccio della catena verso l’implementazione di un sistema RM centralizzato identificando gli aspetti che supportano il successo del implementazione. La metodologia si basa sull’utilizzo di un singolo metodo di studio del caso da condurre un’approfondita ricerca qualitativa in una selezionata organizzazione alberghiera. I dati approfonditi erano raccolti attraverso interviste semi-strutturate, osservazioni e documentazione. A preservare l’anonimato, il nome autentico della catena di hotel studio caso rimarrà anonimo; pertanto, verrà indicato come Unidom Hotels. Ottenere e mantenere l’accesso a un’organizzazione sembra essere una sfida compito, soprattutto quando i ricercatori mirano a una ricerca approfondita e in particolare a causa del atteggiamento scettico delle organizzazioni rispetto al ruolo degli estranei (Okumus et al., 2007). Per questo documento di ricerca, l’accesso è stato acquisito nella catena alberghiera partecipante attraverso il capo Executive Officer (CEO) di una delle principali catene alberghiere del budget del Regno Unito in occasione di un incontro sociale. Dopo aver condiviso alcune riflessioni sulla performance dell’organizzazione e su RM come strategia per massimizzare i profitti, il CEO era interessato al tema della ricerca che ha portato ad offrire al ricercatore l’accesso ai dati nella catena di hotel budget.

3.1 Contesto dello studio

Il successo del modello di business degli hotel economici è stato in gran parte attribuito a un prezzo fisso politica dei prezzi (Brotherton, 2004; Senior and Morphew, 1990). Tuttavia, hotel economico le catene hanno dovuto competere efficientemente nel mercato alterando le loro strategie e hanno avviato strategie di prezzo differenziate. Pertanto, gli hotel economici hanno perseguito il modello di business di vettori low-cost, partendo da una strategia a tasso fisso per abbracciare a struttura dinamica dei tassi. Per la conoscenza dell’autore e nonostante la crescita e importanza del settore alberghiero di bilancio per l’industria dell’ospitalità, c’è stata una mancanza di ricerca accademica empirica nella comprensione del settore alberghiero economico, in particolare nella letteratura sull’RM. In effetti, sono state intraprese ulteriori ricerche sulle pratiche RM nei settori alberghieri di fascia medio-alta (Emeksiz et al., 2006; Okumus, 2004). Brotherton (2004, p.944) afferma che “data la vitalità e la crescita in questo settore degli hotel nel Regno Unito […] è stata condotta una ricerca relativamente limitata “. Di conseguenza, il rapido sviluppo e la crescita aggressiva, cambiano le tendenze, nonchè l’importanza del prezzo come un attributo importante in un settore economico in grande crescita.

3.2 Case study

Il singolo caso di studio della più grande catena alberghiera del Regno Unito, che costituisce la base di questo articolo, è stato identificato come adatto, in quanto consente lo sviluppo e la generazione di teorici approfondimenti e una migliore comprensione delle pratiche di RM e del loro impatto sui clienti in un contesto reale (Stake, 2000). E ‘stato anche preferito, in quanto è una strategia incentrata su comprensione dettagliata delle dinamiche all’interno di singole impostazioni (Eisenhardt, 1991). Inoltre, i casi di studio sono il metodo preferito di scelta quando si cerca di rispondere come domande e sono adatti quando il fenomeno è poco conosciuto (Yin, 2003). Infatti, Yin (2003) ritiene che un singolo caso di studio sia una ricerca appropriata se la compagnia è vista come un caso “critico” (uno che raccoglie tutte le condizioni necessarie esaminare la teoria), dove un caso “estremo” o “unico” può essere identificato e dove l’organizzazione può essere pensata come un caso “rivelatorio” (dove si trovano esempi limitati, quindi l’esame anche di uno è giudicato utile). Inoltre, poiché c’è una mancanza di ricerca sull’attuazione di un sistema di RM, specialmente nel contesto del settore alberghiero, il caso prescelto giustifica l’uso di un singolo caso di studi motivato della sua natura rivelatoria.

3.3 Interviste semi-strutturate

Un’intervista semi-strutturata consiste in un numero di domande preordinate con la libertà di adeguare l’ordine e la formulazione di certe e predeterminate domande (Saunders et al., 2007; Robson, 2002). Le interviste semi-strutturate faccia a faccia sono state effettuate presso la sede principale della catena alberghiera. Gli intervistati sono stati inizialmente contattati tramite una e-mail che li informava del argomento delineando i suoi obiettivi principali e una breve panoramica delle questioni da trattare al colloquio. Questo metodo, adottato per raccogliere i dati, fornisce (Arksey e Knight, 1999), nonché intende ritrarre i pensieri, le percezioni, i sentimenti degli intervistati e le loro esperienze (Fraenkel e Wallen, 2005) e quindi esplora le somiglianze / differenze tra la loro incidenza di vita reale e i concetti teorici. Inoltre, sono state poste domande in nessun ordine particolare che ha garantito la pertinenza di risposta degli intervistati alle domande predeterminate (Robson, 2002; Patton, 2002). La forza di questo approccio è che è basato su una procedura sistematica e disciplinata, che consente all’autore di riconsiderare e rielaborare le idee. L’approccio comprende sei fasi, come illustrato di seguito.

Sebbene descritti separatamente, i processi sono altamente interconnessi:

(1) Familiarizzare con i dati. Il processo di familiarizzazione inizia già durante il interviste per abituarsi ai dati ascoltando le interviste, leggere le trascrizioni e analizzare le note. Lo scopo di questo stadio è quello di ottenere un sentimento e una panoramica della ricchezza e varietà dei dati. Sono elencate le idee chiave e i temi ricorrenti.

(2) Generazione di codici iniziali. Questa fase consiste nella creazione di codici primari dai dati. Il processo di codifica aiuta a organizzare i dati in gruppi significativi. Viene prodotta una mappa tematica per fornire un concetto generale e completo di interpretazione dei modelli di dati e delle relazioni esistenti tra loro.

(3) Ricerca di temi. Questa fase rifocalizza l’esame dei dati a livello olistico, quello dei temi piuttosto che dei codici. Consiste nel classificare i codici in potenziali temi. In sostanza, l’autore sta valutando la possibilità che la gamma di codici può unirsi per sviluppare un tema generale, basato sul rilevanza e importanza dei problemi.

(4) Revisione di temi. Questa fase coinvolge due livelli di revisione dei temi; se da una parte, l’autore deve studiare tutte le citazioni per ogni tema e decidere se delineano un modello coerente. D’altra parte, il ricercatore considera la forza e la solidità dei singoli temi rispetto ad un set di dati e anche se la mappa tematica suggerisce con precisione le connotazioni apparente nel set di dati nel suo insieme. Questo processo termina con la definizione e la denominazione temi.

(5) Produzione del report.

(6) La fase 6 comprende l’analisi e la scrittura delle relazioni, in cui sono presentate le associazioni tra temi e spiegazioni dei risultati forniti. Durante questa fase, l’autore confronta e contrasta i punti di vista degli intervistati e li confronta con i risultati in letteratura e cerca modelli e connessioni nelle risposte fornite dagli intervistati.

3.4 Osservazione

L’osservazione non era il metodo di raccolta dati principale a causa di risorse temporali limitate, poiché osservare l’implementazione di un sistema RM può richiedere diversi mesi e osservare il processo attuale sarebbe impossibile. Questo metodo offre l’opportunità di confrontare l’immagine con i risultati dell’intervista. Tuttavia, è stato anticipato che l’esecuzione e l’osservazione con reparti specifici fornirebbe un’opportunità per avvicinarsi all’impostazione reale e fornire conoscenze specifiche del contesto. Quindi, quando possibile, il ricercatore ha raccolto osservazioni discrete durante le riunioni interne. Inoltre, il ricercatore è stato invitato a partecipare a 16 workshop e incontri relativi alle pratiche di RM e ha preso parte come osservatore. La partecipazione a questi incontri ha dato la possibilità di ottenere dati di prima mano da preoccupazioni e interessi di diversi manager durante il processo, in particolare tra i dipartimenti di RM e di qualità e Guest Insight.

3.5 Documentazione

Anche l’analisi della documentazione è stata scelta come un altro metodo di raccolta dati adeguato. Documenti come verbali di riunioni, relazioni ufficiali, manuali, note, agende, pubblicazioni e altri possono fornire informazioni vitali a casi di studio, come loro comprende un lungo periodo di tempo. Questi documenti dovrebbero rafforzarsi e correlarsi ai risultati di interviste e osservazioni e fornire l’opportunità di valutare le scoperte. I documenti raccolti sono stati organizzati in ordine cronologico sotto due titoli principali: correlati al RM e ai clienti per le analisi successive (tab. II).

  1. Risultati e discussione

Questa sezione si basa sui risultati emersi dall’indagine sull’implementazione di un sistema di RM centralizzato, li confronta con ricerche precedenti, ne identifica alcuni coerenza e incongruenze e condivide alcuni punti in comune con studi precedenti. Unidom Hotels riteneva che implementando il sistema RM potesse superare le limitazioni dei precedenti approcci alla gestione delle entrate e all’occupazione manuale. Tuttavia, lo sviluppo di una cultura del rendimento e l’attuazione di un sistema di RM centralizzato è stato contestualmente un compito impegnativo. I continui cambiamenti nel settore dell’ospitalità mirano a ridurre i costi, a migliorare la gestione dell’inventario e il miglioramento dell’RM attraverso le applicazioni della strategia di RM. I dati riuniti all’interno della catena alberghiera hanno fornito approfondimenti sull’implementazione di un sistema di RM e il suo impatto sui clienti da un punto di vista manageriale. I risultati qualitativo sono discussi di seguito.

4.1 Miglioramento della strategia dei prezzi

La strategia di fissazione dei prezzi ha prodotto buoni risultati in bilancio e l’ha aiutata a svilupparsi come leader del mercato. In effetti, la strategia di fissazione dei prezzi è migliorata, ove applicabile, da differenziali di prezzo a metà settimana / fine settimana e una scelta di quattro periodi stagionali, come spiegato dal Gestore dei prezzi: “è una strategia fissa con stagionalità e infrasettimanali / fine settimana diviso”. Ciò consente di massimizzare i periodi di forte domanda. Rimanere competitivi sul mercato era fondamentale per i dirigenti della sede centrale che hanno introdotto prezzi trimestrali che garantiranno che tutti gli hotel abbiano un prezzo appropriato per il mercato e che siano competitivi nelle quattro stagioni. Inoltre, è stato introdotto uno strumento di determinazione dei prezzi che assiste la catena alberghiera nell’osservare l’adeguatezza dei prezzi delle sue unità alberghiere nei confronti dei primi sette concorrenti britannici. Questo strumento ha portato i dipendenti a riconoscere il loro prezzo di posizionamento contro i loro principali concorrenti. Inoltre, il gestore dei prezzi osserva nei feedback dei clienti per quanto riguarda i prezzi attraverso un’indagine consigliata per gli ospiti (che è un sondaggio inviato ai clienti entro tre giorni dal check-out da un’unità alberghiera e cerca di valutare il soggiorno dei clienti nella catena alberghiera analizzando in termini di prezzi, rapporto qualità-prezzo e molti altro il soggiorno) per garantire che il cliente sia soddisfatto e non si senta derubato: “Per me è importante tenere d’occhio ciò che dice il cliente; è molto facile farsi guidare dai numeri […].”

In generale, il rapporto qualità-prezzo passa normalmente da eccellente a buono, mai da eccellente a povero, è la maggior parte delle volte. Inoltre, questa strategia di fissazione dei prezzi è flessibile per consentire l’applicazione di un premio quando la domanda è alta. Il Project Manager descrive quest’ultimo: “Penso che abbiamo l’atteggiamento giusto in termini di prezzi fissi, ma data una tale flessibilità dove la domanda è davvero alta e forte vuol dire che siamo ancora competitivi sul mercato entro il 2010 applicando i prezzi diversi in prossimità degli eventi (Unidom Hotels utilizza un sovrapprezzo al di sopra del prezzo normale collegato ad un evento specifico, ad es. The Boat Show). La strategia di pricing adottata da Unidom Hotels (come il prezzo degli eventi) indica una mossa lontano dalla semplicità degli hotel economici, noti per la loro struttura di prezzi fissi. In effetti, la catena si è evoluta dal fornire camere pulite, confortevoli e standardizzate con strutture e servizi limitate a prezzi fissi bassi, per offrire diverse gamme e tipi di servizi con una struttura tariffaria variabile. La letteratura manca di ricerca empirica sull’attuazione del sistema RM nel settore alberghiero di bilancio, in particolare nell’area dei prezzi dinamici. Questi risultati indicano che RM deve essere chiaramente comunicato e reso tangibile ai dipendenti per garantire una corretta implementazione del sistema. In altre parole, un sistema di RM non dovrebbe essere / rimanere un concetto astratto.

4.2 I risultati

È stata data grande importanza all’implementazione di un sistema di RM centralizzato presso Unidom Hotels con alta priorità e impegno tra dirigenti e dirigenti della direzione centrale, per contribuire a migliorare le entrate e la redditività complessive della catena. Infatti, il capo di RMstated afferma: “[…] la gestione delle entrate è uno dei tre progetti principali e ha il più alto status di qualsiasi progetto. […] l’aumento iniziato con la gestione delle entrate è del 2% […] (quando confrontando) coloro che sono sul sistema di gestione delle entrate rispetto a quelli che non lo sono.”

Sono stati avviati diversi rapporti. Ad esempio, sono stati resi disponibili sette rapporti per i dipendenti del sistema di RM per valutare le prestazioni del loro sito. Il capo di RM afferma che: “[…] in termini di ciò che ci è stato dato (report), è stato molto buono; ovviamente è buono solo quello che usi e facendo sì che le persone lo usino […]. Stiamo, ovviamente, spostando la nostra cultura del business per far diventare i dipendenti capaci di usare e produrre report autogeneranti.”

L’implementazione di un sistema di RM ha fortemente influenzato le vendite di Unidom Hotels e migliorato la loro redditività. In effetti, il capo della RM ha dichiarato “questo nuovo strumento ci posiziona meglio e ottimizza completamente il valore delle nostre proprietà, mentre i suoi rapporti statistici offrono un aspetto cruciale sugli approfondimenti aziendali “.

Inoltre, il Revenue Manager di Key Cities ha rivelato che l’applicazione modificando il prezzo degli eventi ha influenzato in modo massiccio il loro modo di pensare: “[…] se guardo due anni e mezzo fa, non ne abbiamo davvero fatto nessuno […]. L’anno scorso abbiamo fatto cinque milioni di euro in più; quest’anno faremo circa nove milioni in termini di entrate incrementali […] i nostri prezzi sono quindi molto più aggressivi.”

Sembra che il prezzo degli eventi abbia dato a Unidom Hotels un sacco di possibilità per massimizzarne le dimensioni dei giorni di picco della domanda e gli hotel sembrano essere sempre più abili nell’applicarlo. Inoltre, il dispiegamento del sistema di RM ha aiutato la catena a gestire meglio la richiesta per durata del soggiorno e accettazione delle prenotazioni in base al valore del cliente rispetto ai tassi, riducendo quindi i periodi di spalla e i costi di rotazione. Questi risultati sostengono il lavoro di Nessuno e Monte (2009), Cross et al. (2009) andDeLain e O’Meara (2004), poiché la catena ha perseguito il successo finanziario attraverso la gestione del reddito dal punto di vista della capacità. Possiamo concludere che l’implementazione RMS può avere impatti diversi nel settori alberghiero aumentando i loro profitti e non solo a medio ma anche nel lungo periodo.

4.3 Feedback sui risultati

Ci sono state risposte contrastanti sul fatto che l’implementazione del sistema RM e le sue pratiche influenzerebbero le intenzioni comportamentali dei clienti verso l’hotel della catena di bilancio. Alcuni dipendenti hanno ovviamente rafforzato l’iniziativa e affermato che i clienti nell’industria alberghiera, simile al settore delle compagnie aeree, imparerebbero e si adeguerebbero a questo nuovo metodo di lavoro. In effetti, il responsabile dei prezzi ha dichiarato “è solo questione di rieducazione per loro (clienti)”. Inoltre, il capo della RM ha sostenuto che la RM ha consegnato “il 2% aumento delle vendite e un minimo effetto sulla percezione del cliente “, poiché i clienti continueranno a pagare il miglior valore sul mercato. Altri dipendenti hanno affermato che i clienti erano disposti alla pratica, come è stato adottato da altre catene alberghiere. Tuttavia, un altro gruppo di dipendenti aveva paura di questo nuovo approccio, che potesse mettere in pericolo la relazione tra le unità alberghiere e i loro clienti, in particolare come la ricerca è stata intrapresa all’interno della catena per identificare le percezioni dei clienti verso le pratiche di RM. Il responsabile della qualità e dell’intuizione dell’ospite ha affermato che “c’è stato un impatto ma non abbiamo fatto ricerche per quantificarlo “, e il supporto delle entrate, ed il manager ha dichiarato: “[…] dal mio punto di vista, abbiamo avuto lamentele molto minimali come feedback negativi a riguardo […] I clienti lo hanno sperimentato per fortuna con i concorrenti prima che lo sperimentassero con noi e si sono abituati a quel tipo di strategia dei prezzi prima di venire da noi.”

Il responsabile del Customer Contact Center ha affermato che sono stati pochissimi i reclami dei clienti sull’applicazione del prezzo degli eventi e delle restrizioni sulla durata del soggiorno e ha affermato che: “È stato minimo […] Non penso che abbia allontanato un numero enorme di persone da noi […] Credo che per principio abbiamo perso alcuni clienti, e quando dico alcuni, intendo pochi.”

 I dirigenti della sede centrale sono disposti a valutare le strategie di RM implementate se i dati mostrato nei rapporti rivelano un impatto negativo sui clienti. Questi risultati supportano il lavoro di:

  • Vaidyanathan e Aggarwal (2003), che hanno osservato un innalzamento del prezzo per cause esterne (applicando i prezzi degli eventi) all’hotel sarebbe percepito più giusto che quando l’aumento di prezzo non è correlato ad alcuna causa;
  • Kimes (2002), che ha concluso che i clienti diventano più esposti a RM le pratiche e la loro accettazione verso questa pratica aumenta e il negativo l’impatto della pratica sulla loro soddisfazione diminuisce.

Concludiamo che l’implementazione RMS è ancora una decisione guidata dal profitto, con bassa considerazione per i risultati dei clienti, rafforzata dal lavoro di Choi e Mattila (2005), Hwang e Wen (2009), Martin et al. (2009) e Noone and Mount (2009) in sostenere i fattori che guidano le intenzioni comportamentali negative.

4.4 Impegno dall’alto verso il basso

È stata data l’importanza di implementare un sistema di RM centralizzato presso Unidom Hotels con alta priorità e impegno tra dirigenti e dirigenti della direzione centrale. Infatti, il capo della RM ha dichiarato: “[…] la gestione delle entrate è uno dei tre progetti principali e ha il più alto status di qualsiasi progetto. Quindi abbiamo un impegno del 100% dietro l’introduzione della gestione delle entrate in i 200 hotel (pilota) […]. Questo impegno di gestione ha svolto un ruolo cruciale nell’assistere il dipartimento RM di sede legale per implementare il sistema in tutte le proprietà. Si è notato che una crescita produttiva stava crescendo all’interno dell’organizzazione, aiutando a migliorare i concetti di RM e i suoi benefici finanziari per l’operazione.”

I dirigenti che sono riusciti ad aumentare le aspettative dei dipendenti nominando diversi campioni di RM e valorizzare la comprensione e l’applicazione dei concetti e delle pratiche di RM nelle unità alberghiere. Parecchi degli intervistati hanno menzionato l’importanza delle “linee di conversazione”, particolarmente formate per restrizioni per la durata del soggiorno e dei controlli sui prezzi. Le linee di conversazione, che sono identificate come scenari o script, ha permesso ai dipendenti di “capire come possono spiegare al cliente perché può rimanere venerdì e sabato ma non può rimanere solo sabato “.

Altre misure come il coinvolgimento dei dipendenti provenienti da diverse aree funzionali attraverso i Campioni di RM; sfruttando il loro know-how esistente all’interno della catena; e fornendo formazione, workshop, assistenza medica di RM e newsletter settimanale assistita nel ridurre la loro resistenza hanno garantito un’affidabilità superiore dietro a questo contributo alla realizzazione di un sistema RM centralizzato.

Le entrate

Il responsabile dell’assistenza ha dichiarato: “la cultura è cambiata molto […]” e il responsabile di RM ha commentato: “c’è stato un enorme cambiamento che ha abbracciato la RM, quindi la cultura è migliorata nell’ultimo anno, attraverso gli sforzi che la squadra ha attraversato per cambiare la cultura e abbracciare la gestione delle entrate “. I risultati indicano che i dipendenti di tutto il gruppo hanno acquistato per l’idea di un sistema RM, soprattutto quando si sono resi conto dei vantaggi che le unità di hotel stavano ottenendo da esso. In linea con questo, il capo della RM ha indicato che i meccanismi di controllo e feedback per esaminare l’evoluzione e i risultati del sistema di RM funzionavano perfettamente. Vale la pena notare che la catena di hotel ha effettuato un “Mimi” ossia una riunione di revisione prima di distribuire il sistema nelle restanti unità alberghiere. Questo revisione finalizzata a costruire sul successo del pilota e identificare ciò che aveva funzionato bene e quali opportunità ci sono state di fare le cose in modo diverso e iniziare il pianificazione per il progetto di lancio nelle restanti unità alberghiere. Tale pratica ha comportato risultati e potenziali miglioramenti del progetto RM. Questi risultati ulteriormente rafforzare il lavoro di Emeksiz et al. (2006), Hansen ed Eringa (1998) e Farrell e Whelan-Ryan (1998) nel sostenere l’impegno e l’impegno dall’alto dirigenti e dirigenti operativi per il successo dell’attuazione di un sistema RM.

5.1 Contributo teorico

Tra i contributi di questa ricerca c’è il quadro entro il quale l’implementazione di un sistema di hotel RM è esaminato. I risultati chiave dello studio sono compatibili con alcuni degli studi precedenti condotti e introdotti in letteratura come il lavoro di Guadix et al. (2010), Noone and Mount (2009), Cross et al. (2009), Hwang and Wen (2009), Martin et al. (2009), Emeksiz et al. (2006), DeLain e O’Meara (2004), Vaidyanathan e Aggarwal (2003), Kimes (2002), Sigala et al. (2001), Hansen ed Eringa (1998), Donaghy et al. (1998), Farrell e Whelan-Ryan (1998), Yeoman e Watson (1997) e Kimes (1989a). Come evidenziato nella sezione della letteratura, articoli precedenti (Sigala et al., 2001; Jones, 1999; Farrell e Whelan-Ryan, 1998; Donaghy et al., 1998; Hansen ed Eringa, 1998; Yeoman e Watson, 1997; Kimes, 1989a) ha sottolineato la complessità e la natura dinamica di questo elaborato ma non è riuscito a raccomandare azioni per aumentare l’accettazione dell’implementazione di un RMS attraverso l’organizzazione. Pertanto, questo documento di ricerca fornisce raccomandazioni per migliorare l’adozione e la percezione verso una pratica di RM all’interno del settore alberghiero. Inoltre, questo studio aiuta a far progredire la nostra comprensione delle caratteristiche che influenzano il successo dell’implementazione di RM nel contesto alberghiero e ci fornisce preziose informazioni per elaborare strategie dinamiche e di successo nonchè per migliorare il processo di attuazione sia per l’organizzazione e le sue parti interessate. Lo studio attuale ha oltrepassato questo ambito di indagine e ha ampliato in particolare la comprensione e la modellizzazione del quadro nel settore alberghiero di bilancio. Inoltre, il successo del dispiegamento del sistema di RM presso la catena alberghiera partecipante potrebbe essere considerata come proposte sulle pratiche dell’implementazione delle pratiche di RM nelle catene alberghiere.

5.2 Implicazioni pratiche

Le catene alberghiere devono garantire benefici a lungo termine dalle pratiche di RM; quindi devono valutare con prudenza le percezioni di equità dei clienti e le strategie di RM potrebbero influenzare le loro intenzioni comportamentali. Quindi, dovrebbero essere prese le misure necessarie per minimizzare l’impatto negativo sull’azienda. La seguente sezione fornisce raccomandazioni al settore alberghiero, in generale, e all’Unidom Hotels. Questa ricerca ha adottato il settore alberghiero di bilancio come lo scopo dello studio, ma il i risultati possono informare i prezzi e le strategie di inventario e il comportamento dei clienti all’interno di altri settori dell’industria alberghiera. L’implementazione di un sistema di RM non dovrebbe essere vista come una razionalizzazione lineare dei processi. È invece un processo complesso e dinamico, e sembra che non ci sia nessuno il modo migliore per attuare strategie che possano essere utilizzate in ogni situazione. Si noti inoltre che l’implementazione è una pratica di apprendimento. Perciò, l’implementazione di un RMS e le sue pratiche e il raggiungimento di risultati positivi non avvengono entro un breve periodo. Le pratiche di RM non dovrebbero essere viste come entrate di uno strumento di massimizzazione. Invece, dovrebbe essere considerato come una gestione integrata pratica, che sottolinea il rendimento reddituale sostenibile dalla capacità fissa e le proficue relazioni con i clienti. Inoltre, progettando piani operativi, implementando attività analitiche, ottenendo risorse fondamentali, vendendo il sistema all’interno della catena alberghiera, sviluppando programmi di formazione e monitorandone il funzionamento i progressi sono tutti vitali. Tuttavia, va notato che la maggior parte di questi non è una tantum compiti, ma attività di implementazione in corso. L’importanza dei punti di riferimento (vale a dire transazione di riferimento e prezzo di riferimento) e le considerazioni di equità risultanti nel processo decisionale dei clienti sollevano sfide e opportunità di formazione per l’hotel industry. Si raccomanda inoltre di valutare la sensibilità del prezzo e la disponibilità a pagare i clienti adottando una strategia di prezzo incentrata sul cliente. In effetti, Unidom Hotels dovrebbe esaminare le percezioni dei prezzi dei propri clienti per ottenere prezzi adeguati e decisioni che portano a intenzioni comportamentali positive. Inoltre, si propone che gli agenti di prenotazione presso il call center del cliente forniscono informazioni esaurienti su elementi che influenzano il prezzo offerto, come la durata del soggiorno, la prenotazione anticipata, il prezzo dell’evento, giorni della settimana e altro. Lo è quando i clienti prenotano attraverso il sito web raccomandato che venga fornita una spiegazione del prezzo indicato per prevenirne il prezzo derivante da tariffe multiple e per migliorare le loro percezioni sull’equità dei prezzi RM. Queste pratiche porteranno all’educazione dei clienti sulle tecniche di RM, che miglioreranno le loro percezioni di correttezza e le loro intenzioni comportamentali nei confronti degli Hotel Unidom. Questo consentirà alla catena di hotel di indurre le scelte dei clienti per aumentare la probabilità di comprare da loro. I gestori della catena di hotel sono invitati a prendere misure di questo tipo come: fornire informazioni pertinenti e giustificazione sui prezzi e controlli di inventario in anticipo, attraverso diversi canali di comunicazione di marketing, per ridurre al minimo la probabilità di gravi percezioni di iniquità dei prezzi e influenzare la formazione del prezzo di riferimento in le menti dei clienti.

5.3 Limitazioni

Diverse limitazioni sono state associate allo studio che ha sollevato un certo numero di aree in cui sono necessarie ulteriori ricerche Da un punto di vista metodologico, la scelta di un singolo case study può essere considerata una limitazione. Potrebbe essere stato utile per lo sviluppo progettazione di case study multipli per aumentare il rigore della ricerca concentrandosi su temi o modelli scoperti in un singolo caso di studio. Tuttavia, poiché vi è scarsa ricerca in RM e sulle pratiche in una catena alberghiera, si è deciso di optare per un singolo rivelatore approfondito sulla strategia di un case study. Poiché questo studio ha valutato una sola catena di hotel in uno specifico paese, potrebbe essere considerato un limite, perché i risultati non possono essere generalizzati e le altre catene alberghiere in altri paesi che applicano strutture di prezzo complesse.

 

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