L’evoluzione del Revenue Management negli Hotel

Abstract

Da quando ho iniziato a Cornell nel 1988, ho avuto la meravigliosa opportunità di osservare lo sviluppo della gestione dei ricavi non solo nell’industria alberghiera, ma anche come gestione dei ricavi (Revenue Management) sviluppato in altri settori. Le differenze tra il modo in cui il RM viene praticato ora contro come era praticato 10-15 anni fa è piuttosto desolante.

Per me, il cambiamento che ha avuto il maggiore impatto è stata l’evoluzione del RM da una tattica di approccio dalla gestione delle scorte ad un approccio più orientato al marketing strategico.

Ad esempio, nei primi anni di RM per Hotel, gli indicatori sono stati considerati come dati.

Avendo un sistema di gestione delle scorte aperto o chiuso. Non abbiamo necessariamente guardato come sviluppare altri segmenti di mercato a riempire i periodi di domanda lenta o per quale motivo, anche provare a capire se i prezzi offerti erano ottimale. Come sono cambiate le cose! Mentre la gestione dell’inventario è ovviamente ancora lì, il RM è diventato un campo di attività molto più ricco e strategico.

Questo è dimostrato in diversi modi inclusa l’organizzazione della funzione RM, il ruolo che ora gioca il pricing, l’applicazione dei principi RM in altre parti dell’hotel e il cambiamento nel modo in cui le prestazioni RM sono misurate.

In questo articolo, fornirò una panoramica di l’evoluzione delle strutture organizzative del RM alberghiero e dei sistemi di RM.  Successivamente, discuterò l’impatto che i canali di distribuzione ho avuto sull’evoluzione del RM alberghiero e parlare della crescente importanza dei prezzi e dell’analisi di marketing. Dopo una breve panoramica dello stato complessivo del RM alberghiero, concluderò con alcune riflessioni su cosa potrebbe fare tale strumento in futuro.

 

Gli hotel iniziarono a essere consapevoli di ciò che era allora chiamato “yield management” (YM) a fine Anni ’80 e primi anni ’90. La funzione YM era vista principalmente come una funzione legata alle stanze e in quanto tale veniva solitamente assegnato alle Prenotazioni, che in quel momento era più frequentemente situato all’interno del dipartimento di Front Office.Le catene di hotel in genere avevano Dipartimenti di RM molto piccoli (forse 2 o 3 persone) e il RM veniva principalmente esaminato a livello di proprietà.Dal momento che il RM era in gran parte visto come una funzione di inventario in cui venivano valutati i prezzi delle camere aperte e chiuse, i responsabili prenotazioni aveva la responsabilità di assicurare che chi prendeva le prenotazioni sapesse sempre quali prezzi applicare in uno specifico giorno. Gli scaglioni di prezzo (i motivi perché i clienti pagano prezzi diversi) erano in genere non usati e molte catene alberghiere hanno usato un approccio di vendita top-down in cui in cui veniva offerto il prezzo più alto e se non veniva accettato si applicavano quelli più bassi. Non sorprendentemente, questo approccio non fu ben accolto dal momento che era considerato ingiusto (Kimes, 1994).Il posizionamento di RM nel Front Office/reparto prenotazioni ha inevitabilmente portato a conflitti con il reparto vendite e marketing. La parte Front Office / Rooms Division era più focalizzata sulle vendite di camere transitorie, mentre il lato commerciale era più concentrato su vendite di gruppo. I conflitti tipici hanno comportato il Font Office lamentava che i prezzi offerti dal Marketing ai gruppi erano troppo bassi e stavano influenzando le vendite di camere transitorie mentre il reparto marketing si lamenta che il Front Office stava trattenendo troppe risorse per affari transitori quando avrebbero dovuto rilasciarlo per ulteriori affari sui gruppi. Il differenziale di potenza tra il Manager delle Riserve (una posizione di livello relativamente basso) e il Direttore delle vendite e del marketing (una posizione piuttosto elevata) hanno esacerbato questi conflitti come il fatto che i due dipartimenti tendessero a operare su sistemi informativi separati. La divisione di stanze ha funzionato fuori della loro proprietà. Il sistema di gestione e il reparto vendite e marketing avevano un sistema computerizzato piuttosto semplice o più frequentemente un set di documenti cartaceo. Spesso i due sistemi dipartimentali non comunicavano, quindi era molto difficile per chiunque avere informazioni complete per prendere buone decisioni.A metà degli anni ’90, RM tendeva ancora ad essere associato al reparto prenotazioni, ma molte catene iniziarono a spostare la funzione RM (e in alcuni casi il reparto prenotazioni) nel reparto vendite e marketing. Il livello di conflitto tra le prenotazioni e le vendite e il marketing è diminuito in una certa misura, ma il differenziale di potenza tra il gestore delle prenotazioni e il direttore delle vendite e del marketing a volte ha portato a decisioni non ottimali.Nel tentativo di alleviare questi conflitti e di concentrarsi sull’ottimizzazione dei ricavi delle stanze derivanti esclusivamente da attività transitorie o di gruppo, alcune catene hanno spostato RM in un reparto separato che riporta direttamente al direttore generale. È interessante notare che circa la metà (51,7 per cento) degli intervistati in uno studio del 2010 che ho condotto sul futuro di Hotel RM, riteneva che la RM sarebbe stata collocata in un dipartimento separato (Kimes, 2011). La seconda risposta più comune è stata Sales and Marketing (29,5%). Solo il 5,6 per cento degli intervistati ritiene che la RM si troverebbe nel reparto Camere. Ciò ha cambiato molto la natura di RM all’interno dell’hotel poiché il gestore delle entrate si trovava ora in una posizione di alto livello con responsabilità per tutte le entrate delle camere. Non sorprende che, quando RM ha acquisito importanza, i livelli di competenza richiesti a un gestore delle entrate si sono spostati da uno di apertura e chiusura piuttosto tattica delle classi tariffarie a un focus più strategico sul totale delle entrate degli hotel. Ad esempio, nello studio del 2010, agli intervistati è stato chiesto di indicare l’importanza futura di nove diverse caratteristiche (1-5, 5 = molto importanti) che i Revenue Manager del futuro dovrebbero possedere. Le caratteristiche più importanti erano le capacità analitiche (4.57), le capacità di leadership (4.32) e le capacità comunicative (4.24) seguite da vicino da una formazione RM formale (4.13) e da capacità di negoziazione (4.06). Le caratteristiche meno importanti erano il background di sale o prenotazioni (rispettivamente 3,46 e 3,34) (Kimes, 2011).Inoltre, mentre RM si era evoluta come un approccio molto decentralizzato, molte catene hanno sviluppato cluster RM e hanno iniziato a regionalizzare e, in alcune circostanze, anche a centralizzare completamente la funzione RM. Come prova, la maggior parte degli intervistati nello studio del 2010 riteneva che la RM sarebbe stata centralizzata (33,8%) o regionalizzata (38,5%) in futuro. Circa il 15,8 per cento ritiene che la RM continuerà a essere decentralizzata, mentre il 6,4 per cento ritiene che la RM sarà esternalizzata (Kimes, 2011).

 

SISTEMI

Durante la fine degli anni ’80 / primi anni ’90, gli hotel utilizzavano un approccio basato su una curva con una soglia piuttosto basica in cui le tariffe venivano aperte o chiuse in base ai livelli di occupazione previsti. Marriott è stato uno dei primi pionieri in RM e in un articolo del 1992, ha discusso la loro posizione sui controlli della durata del soggiorno (Hanks et al, 1992). Ciò ha rappresentato un cambiamento fondamentale nella pratica di RM degli hotel. Mentre Marriott ha in gran parte sviluppato il proprio sistema software di RM, molte altre catene si sono affidate a fornitori RM (ad esempio, Aeronomics, DFI, Talus). I sistemi erano ancora principalmente incentrati sull’inventario (e le tariffe erano considerate un dato), ma il loro uso ha ottimizzato il lavoro del gestore delle entrate e ha permesso ai gestori delle entrate di ridurre l’enfasi sui problemi di allocazione dell’inventario e invece di spostarli su altri aspetti di generazione di entrate.Inoltre, nei primi anni, i sistemi di gestione delle entrate (RMS) non erano generalmente integrati con il PMS o il sistema di gestione dei gruppi (GMS). La RM è stata spesso incaricata di stampare le informazioni di prenotazione dal PMS e di inserirle in un altro sistema e viceversa. Non sorprendentemente, questo non è sempre avvenuto come previsto e ha portato a prendere decisioni meno che ottimali!

CANALI DI DISTRIBUZIONE

Anche l’ascesa degli agenti di viaggio online (OTA) nei primi anni 2000 ha avuto un forte impatto sull’Hotel RM. Mentre un certo numero di catene alberghiere disponevano di sistemi RM computerizzati a questo punto, i sistemi non erano ben predisposti per la proliferazione di OTA e di altri canali di distribuzione. Di conseguenza, al Revenue Manager è stata assegnata la dispendiosa attività di gestione manuale dei canali di distribuzione multipli. Ancora una volta, non sorprendentemente, questo ha portato ad alcune decisioni non ottimali.Prima della proliferazione delle OTA e di altri canali di distribuzione online, le strutture delle tariffe alberghiere erano piuttosto nascoste, ma le OTA hanno reso le strutture tariffarie alberghiere molto più trasparenti ai clienti e ai concorrenti. Mentre questo ha aumentato il potere dei clienti di essere in grado di confrontare i tassi, ha ridotto il controllo dell’hotel sulle loro tariffe. Questo, combinato con il fatto che le OTA stavano caricando commissioni sostanziali, portò a un rapporto piuttosto teso tra l’industria alberghiera e le OTA.

PREZZI E MARKETING ANALYTICS

Agli albori di RM, le tariffe delle camere venivano considerate come date e il gestore delle entrate (o gestore delle riserve) semplicemente apriva e chiudeva le tariffe in base alla domanda. Mentre i reparti Vendite e Marketing stavano certamente utilizzando la segmentazione del mercato per le loro attività di gruppo, non era in atto molta segmentazione del mercato per i clienti transitori. Entro il 2010, RM aveva adottato un approccio di marketing molto più sofisticato con un’attenzione particolare all’identificazione dei mercati di nicchia che potrebbero aiutare a riempire gli hotel durante i periodi fuori stagione.È interessante notare, però, che l’aumento delle OTA ha portato a un cambiamento nelle pratiche di prezzo degli hotel. Fino al 2005 circa, gli alberghi applicavano la stessa tariffa per l’intera durata del soggiorno di un ospite. Al contrario, Expedia applicava tariffe diverse per i diversi giorni di permanenza di un ospite (secondo gli ex studenti che lavoravano a Expedia, ciò era dovuto a problemi tecnici che speravano di correggere!). Quando i clienti cercavano camere su Expedia, avrebbero notato che Expedia offriva una tariffa inferiore rispetto a quella dell’hotel per un giorno specifico e, di conseguenza, si lamentava con l’hotel. Nel giro di pochi anni, i prezzi della migliore tariffa disponibile (BAR) sono diventati la norma del settore alberghiero (Rohlfs e Kimes, 2007).L’uso dei prezzi BAR ha portato alla domanda su quale dovrebbe essere il prezzo BAR. Storicamente, le tariffe delle camere d’albergo sono state stabilite in base alle condizioni del mercato e alla domanda e gli approcci analitici sono stati raramente utilizzati. Dal 2010, le catene alberghiere e le società di hotel RM si stanno avvicinando ai prezzi in modo molto più analitico, ma c’è ancora molto margine di miglioramento (Kimes, 2011).Un altro sviluppo interessante è stata l’integrazione dell’analitica di marketing con RM. Catene alberghiere come Marriott e Fairmont utilizzano sempre più l’analisi dei dati per comprendere meglio i comportamenti di spesa dei clienti, la loro propensione a rimanere in più proprietà e la loro relazione a lungo termine con la catena. Anche il nome del dipartimento RM è cambiato in alcune aziende. Ad esempio, il dipartimento RM di Marriott è ora denominato Consumer Insights and Revenue Management, mentre quello di Fairmont è ora denominato Revenue Management and Analytics.

INTERPLAY DI PROPRIETÀ

Negli anni ’90, le catene alberghiere possedevano e gestivano principalmente i loro hotel; ma negli ultimi 15 anni, li hanno per lo più privati. Gli hotel sono ora di proprietà di singoli e gruppi di investitori e i gestori patrimoniali svolgono un ruolo molto più importante e cercano costantemente di sfruttare l’investimento del proprietario. Ciò ha portato a una maggiore enfasi sulla generazione di entrate non solo dalle vendite in camera, ma da altri reparti all’interno dell’hotel.Il cambio di assetto proprietario combinato con l’aumento della sofisticazione della funzione RM ha portato a concentrarsi sull’applicazione della RM ad altri reparti, inclusi spazi per funzioni, ristoranti e spa. Un certo numero di catene ha applicato RM al loro spazio funzionale e molti dei fornitori di RM dell’hotel offrono funzionalità di spazio funzionale RM.L’attenzione al totale hotel RM ha ulteriormente trasformato il ruolo di un gestore delle entrate da un focus tattico a un focus molto più strategico che comporta non solo la possibilità di navigare le differenze politiche tra i diversi dipartimenti, ma anche di gestire il processo di cambiamento.RevPAR è rimasta la misura dominante delle prestazioni per l’hotel RM per anni, ma l’emergere di un hotel RM totale ha portato ad alcuni dubbi sul fatto che RevPAR sia la migliore misura di prestazioni. Ad esempio, nel mio studio del 2010 sul futuro di Hotel RM, solo il 18,6% degli intervistati riteneva che RevPAR fosse la misurazione delle prestazioni del futuro. GOPPAR (margine operativo lordo per stanza disponibile) (29,3 per cento) è stata la risposta più comune. Altre misure di performance altamente classificate sono state TotRevPAR (Total Revenue per stanza disponibile) (20,5 per cento) e TotRevPASF (entrate totali per piede quadrato disponibile) (13,5 per cento) (Kimes, 2011).

IL FUTURO

Che aspetto avrà l’hotel RM in futuro? Sulla base della mia esperienza, conversazioni e osservazioni, credo che RM degli hotel diventerà ancora più strategico e che l’utilizzo del marketing analitico aumenterà notevolmente. Inoltre, dai risultati degli intervistati dello studio del 2010 ritengo che la funzione di RM sarà più centralizzata non solo negli hotel più grandi e complessi che dispongono di gestori delle entrate dedicati.C’è anche la possibilità che RM possa essere gestita da altre organizzazioni. Gli hotel hanno parlato di RM per oltre 5 anni, ma il processo di implementazione è stato piuttosto lento. Questo lento progresso, unito alla pressione da parte di gestori e proprietari di asset di sfruttare i loro investimenti, ha portato alcune OTA a trasferirsi nello spazio RM nel tentativo di offrire un sistema di RM totale. Ad esempio, CTrip ha assunto un certo numero di gestori delle entrate e offre sistemi PMS e RM agli hotel. Allo stesso modo, Priceline ha acquisito OpenTable (la più grande compagnia di prenotazioni di ristoranti negli Stati Uniti) e un fornitore di software RM. Queste mosse strategiche di CTrip e Priceline combinate con l’attuale struttura proprietaria della maggior parte degli hotel sollevano interessanti domande sul futuro dell’hotel RM. RM sarà ancora qualcosa controllato dalle catene alberghiere o emergerà in una funzione offerta dalle OTA? Solo il futuro lo dirà!

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